今天要讲的干部 ，是狭义的“干部” ，就是企业的中高层治理者 ，他们是一个企业事业的主题力量。干部占据巨大的资源 ，干部失控组织就失控 ，干部发疯组织就发疯。干部的使命赣注责任感和能力缺失 ，是企业最大的；。
我们钻研企业的发展史、成长史 ，发现一个企业最大的；⒆畲蟮耐胁、最大的问题 ，不是来自于表部环境 ，更不是来自于竞争敌手太强 ，而是来自于内部。
内部来讲 ，首先是来自于干部 ，正确路线确定以来 ，干部就是决定成分。
干部若是没有；馐毒褪瞧笠底畲蟮奈；；干部责任的缺失 ，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是 ，企业在战术转型时期最大的问题是来自于干部能力的欠缺。
总结成三句话：
1. 企业最大的；歉刹坎蛔闶姑幼⒏刹考で樗ソ撸ú辉敢獬中芏罚。
干部若是不足使命赣注不足激情 ，就导致整个组织不足活力。企业活力的源泉来自于TG反波胆领头人有没有使命赣注激情 ，是否愿意持续奋斗；辉偾康鳌捌笠狄苑芏氛呶尽本褪钦飧雎防。
2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。
好多干部在刷新刻下、在转型时期 ，不愿意承担责任 ，不履责、不作为 ，官僚主义、大局主义 ，远离市场、远离客户。
3. 企业最大的挑战是干部不进建、职业能力滞后、辅导力不及。
企业一旦进入新的事业领域 ，面对最大的问题是干部的经营能力欠缺、辅导力欠缺。所以 ，干部治理才是一个企业人力资源治理的主题。我们时时讲 ，人力资源是企业的战术资源 ，但一个企业真正的战术性资源 ，是干部。
一
使命感：为组织激情而生
企业的内涵的激情、内涵的活力 ，来自于人的使命感。也就是说 ，路分歧不相为谋 ，卓越的组织首先是由共同信想者所组成 ，有共同的信想、共同的钻营、共同的价值取向。信想能够产生组织的激情 ，有钻营 ，做事就舍生忘死 ，就有贡献心灵。
报答使命感工作 ，能力真正做到所有为了整体 ，尽职尽责 ，就能持续奋斗。
当企业家一次创业成功以来 ，有了肯定的财富 ，人所面对最大的阻碍就是“幼富即安” ，不想持续奋斗 ，身上有了各类荣誉、名望舍不得烧毁。
这也是我以前讲的 ，企业家的“指标钻营封顶理论”：企业家和高管团队“幼富即安” ，不愿意持续奋斗 ，企业的成长际遇“天花板”。企业家的钻营、使命感就是企业的“天花板”。
中国好多企业发展到今天之所以滞碍不前 ，就是企业家和企业的高管“指标钻营封顶” ，人生价值迷茫 ，找不到未来事业的激情在哪 ，导致整个组织“腐烂” ，导致整个组织没有激情 ，没有活力 ，最终导致没有竞争能力。所以 ，组织要沉塑组织激情 ，沉塑干部使命钻营。
干部不足使命感的十大阐发：
1. 无梦想钻营 ，价值迷茫
好多企业家获得肯定成就的时辰 ，反倒不知路自己的钻营是什么。大无数人在捉襟见肘时 ，不会多去思考人生的根基命题 ，一旦有了肯定财富反而会去思虑人生哲学 ，思虑我是谁、从哪里来、到哪里去。
“人一思虑上帝就失笑” ，人就起头疾苦、起头郁闷。若是思虑不明显 ，就会人生价值迷茫 ，找不到事业的方向 ，激情衰竭 ，出现宿命论 ，或者索性奢靡腐蚀。
所以好多老板获得肯定财富之后 ，就往往对自己说 ，干嘛还要那么致力呢 ？干嘛要持续奋斗呢 ？又有什么意思有什么价值呢 ？
思虑不明显 ，找不到存在价值的时辰 ，就起头求神拜佛 ，甚至迷信。
我不否决信佛 ，但应该与企业经营分离 ，搞企业经营不能动不动把佛家说话用到企业经营 ，更不能把佛家信仰当作升官发家、领导迷津的一种进路。
我以为企业家就是企业家 ，任何时辰都不能丢掉企业家的本分 ，创新、敢于承担责任 ，这是企业家血液里流的器材 ，所有企业的理想都交给佛家说话做诠释 ，企业肯定出问题。企业家要有信仰 ，不论是信仰佛教、基督教 ，还是儒家 ，这是人的信仰。
但是企业家的幼我信仰不蹬宗企业的信想与钻营 ，幼我的信仰与企业的信想钻营不要混为一谈 ，中国企业所面对的最大问题 ，是企业家把幼我的信想钻营与企业的信想钻营融为一体 ，试图用宗教的信仰代替企业的信仰 ，这就走入了误区。
宗教信仰是超过政党超过企业的一种超过性价值系统 ，企业是功利性组织 ，是要参加竞争的 ，佛是讲求善、真、不求利、不求回报 ，将幼我的宗教信仰当成企业的经营理想 ，我以为是走入了误区。佛的说话好多是一种境界 ，只可能逼近 ，不成能齐全做到 ，而企业的理想是必要做到位 ，是必要落到实处的 ，是必要落地的。
这就是我说 ，企业没信想、企业价值迷茫 ，错把“迷信”当作信想 ，把组织折腾得没激情。
2. 事业心衰竭 ，工作激情衰竭
我们好多中高层干部没有事业激情 ，心灵萎靡 ，不在工作状态。工作工作、组织指标无法实现 ，不会积极设法子 ，被动工作。老板说干什么就干什么 ，有的人看上去很积极 ，现实上不足自动性。
自动性不足背后是事业激情的衰竭 ，消极懈怠 ，这点在好多中高层干部 ，尤其是中层干部身上阐发显著。
中层干部是组织的腰 ，腰不在工作状态 ，就像汉子肾出问题就没有阳刚之气 ，出格是中层干部的事业激情不足 ，组织就会出大问题。
华为所说的 ，高层要靠使命赣注中层要靠事业赣注基层要靠饥饿感。事业激情衰竭 ，重要是针对中层干部 ，中层的事业激情不能衰竭 ，“腰”不能组织就“拉稀” ，组织就没有支持。
3. 安于近况 ，只图工作安逸舒服
这是企业发展到一按时期组织没有使命感的阐发。我的意思不是说不去维持工作与生涯的平衡 ，干部也要维持身心健康 ，但是不能过度享受生涯、图工作的安逸舒服。
好多老板说 ，我此刻当甩手掌柜 ，让别人干去 ，我说除非你不是企业家 ，为什么好多中国企业家都跑去做投资家 ？就是做实业很劳累 ，做实业就得像王永庆那样 ，最后死在工作岗位上。上了企业家的贼船 ，就别想下来。
所以 ，我以为企业家就是不安于近况的人 ，是把事业作为人生最终钻营的人 ，能够享受生涯 ，李嘉诚也享受生涯、邵逸夫也享受生涯 ，但是在享受工作的同时可能把工作做好 ，把事业做好 ，可能持续奋斗。
中国好多企业家一享受生涯就“温水煮田鸡” ，感触不到表部环境的变动 ，安于近况 ，不愿意持续奋斗。
我出格赞成李健熙的话 ，要想成为公司的主题干部 ，就必须持续奋斗 ，必须比员工提前一个半幼时上班 ，只有比别人支出更多 ，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本” ，只有持续奋斗、维吃祗业内涵的激情 ，企业才有持续的战斗力。
干部不能安于近况 ，不能图安逸 ，成就感更多来自于事业而不是享受生涯。尤其作为企业的高层干部 ，更应该把事业的成就作为满足赣注幸福感的起源。
4. 不足激情 ，不敢挑战新指标
出格是企业战术转型时期 ，企业要进入新的产业领域 ，所有重新起头 ，好多干部都不愿意去干 ，守成而不启发新事业、不愿意接受新挑战 ，总感触企业已经不错了 ，为什么还要更多挑战性指标 ，定指标的时辰都但愿越低越好 ，都不愿意尝试挑战更高指标。
组织中若是中高层对新事业、新业务不足投入的激情时 ，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人肯定会不休启发新事业、不休接受新挑战 ，会在新事业、新发展、新指标之中 ，去追求满足感。
5. “占着位子、拿着票子、混着日子”
企业中很多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子 ，不仅不创造价值 ，还相互造作工作、造作麻烦 ，相互提供就业岗位。组织大了 ，所有人都搭便车、占着位子不作为 ，只求回报、不讲贡献 ，这个组织肯定没有竞争能力。
所以组织要刷新、要扁平化、要消减治理层级 ，主标题标就是让每幼我有价值地工作 ，都能创造价值。这也是使命感不足的阐发。海尔为什么搞自主经营体 ，用管帐核算系统核算每幼我的价值 ，就是企业大了以来 ，为了预防搭便车 ，预防占着位子不创造价值。
以管帐核算的方式去核算每个干部每个骨干 ，看他们到底为公司做了多大贡献 ，贡献是大于所得还是低于所得。只有每幼我都成为价值创造者 ，组织才有竞争能力。
6. 居功自负 ，狂妄不自律
有使命感的人肯定是严格要求自己 ，不狂妄自己 ，严守组织规定。柳传志所讲的 ，企衣符益大于所有 ，会自动去补位、自动去协同。
没有使命感的人往往死守“一亩三分地” ，居功自负 ，忽视组织规定 ，或拉山头和组织叫板。我以为真正有使命感的干部 ，对自己会不休有更高要求 ，对自己有约束 ，自律不狂妄。
好多由于凋脱落马的官员 ，最忏痛恨的话险些都是“平时对自己要求不严格 ，从幼的细节上没有遵守规定 ，狂妄了自己”。有使命感的人肯定对规定有敬畏感。
7. 不进建 ，没有自我批评心灵
人一自满就感触自己出格“牛” ，我时时在讲 ，治理学界没有大家 ，大家就是“大粪”。
当你自称自己是“大家”时 ，就傲视群雄 ，一旦傲视群雄就失去批评心灵、不愿进建。不进建 ，人的能量与表部之间就没有互换 ，没有能量互换就萎缩 ，池水就发臭 ，起头发臭的人就是“大家”。
治理实际才是我们最伟大的教员 ，治理实际不休在变 ，没有永恒大家。
当然 ，你若真想成为大家 ，除了不休进建还要熬年初 ，使自己活得更长 ，当你活到九十岁你的竞争敌手根基就没了 ，当你活到一百岁 ，竞争敌手险些就没了 ，当你活到一百零五岁 ，所有人都是你的徒子徒孙 ，你天然成大家。
所以有使命感的人 ，是长于进建、平生进建、空杯心态的人。
像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最严害的企业家 ，就在于他们谦卑的心态、不休进建的心灵。《中国经营报》已经请我谈对任正非的印象 ，我说任正异时时“血洗”TG反波胆知识 ，他的进建心灵、融会贯通能力是好多人比不了的。他时时和世界级企业家互换 ，与高手过招。
进建很沉要一条就是和高手过招 ，比你能干的人去互换 ，只有与高手过招能力发现自己的不及和差距 ，才会有；。只与比自己差的人在一路 ，只有输出没有输入 ，与高手过招能力成长。
另表 ，进建不是知识的贮存器 ，进建最沉要的利用知识、转化知识。
8. 幼我利益大于组织利益 ，拉助结伙
有使命感的人内心深处会有一种法令 ，只有组织在才有幼我价值在 ，脱离组织、脱离平台幼我使命就没有承载体 ，一幼我是做不到包打全国 ，只有融入组织 ，以组织利益为沉 ，有全局意识 ，才真正可能把幼我指标和组织指标融入一体。
衡量一个干部有没有使命感 ，在于幼我利益和组织利益产生矛盾时是若何弃取 ，另表一个是不是拉山头、拉助结伙。
9. 怨言遍地 ，个个是负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司主题价值观 ，拥有感恩心态 ，正能量输出 ，不是天天对着员工发怨言、抱怨 ，成为负能量场。
人一辈子要和两类人打交路 ，一是与有能力的人 ，一是有正能量的人。
天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇 ，天天和赌徒在一路就会成为赌徒。干部有正能量 ，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题 ，组织就成炼能量场。
什么叫文化建设 ，文化建设就是要形成正能量场 ，各人可能朝着共同的指标去致力 ，而不是与组织的指标相互倾轧。
10. 漠视表部环境变动
好多企业做大了 ，干部自我感触太好 ，感触不到来自市场的变动。
张瑞敏所讲的 ，做企业要“谨小慎微” ，时刻关注表部的变动 ，时刻提高自己和组织对表部环境的自适应能力。
什么叫时期企业 ？就是可能与时俱进的企业。企业对表部环境不能漠视 ，干部对表部环境不能漠视 ，当干部自我感触太好的时辰 ，也是企业出问题的时辰。一方面不把员工、不把市场放在眼里 ，另表就是表部环境产生变动时不愿意去刷新。
以上列举的十个方面 ，都是干部不足使命感的阐发。
二
责任感：组织理性力量的起源
我以为 ，责任产生组织的理性（确保战术落地、方向正确） ，责任胜于能力 ，责任使得一个企业拥有理性的力量。
对于组织来讲 ，组织是一群心怀责任赣注拥有责任担任的人组成 ，责任是企业的性命线；对于幼我来讲 ，责任是幼我职业生涯的通畅证。一个企业的员工都有对客户掌管的责任心 ，企业所有的缝隙都有人去补 ，这个企业是无论若何都不会死的。
另表来讲 ，一幼我只有有责任感 ，在职何处所城市有机遇 ，职业生涯就不会死。从这个角度讲 ，责任大于能力 ，责任成就卓越。
在一个企业的转型刷新时期 ，干部若是不愿意担掌管任 ，转型就难以成功。所以 ，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担任。中高层干部应该是掌管任的表率 ，责任高于所有 ，要沉塑责任系统。
责任之所以可能产生理性的力量 ，我以为有几个方面：
1. 责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺 ，体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；
2. 责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规定有敬畏感 ，对组织造杜纂规定有敬畏感 ，对推广岗位职责有敬畏感；
3. 责任体现一种担任。所谓担任就是敢于拍板决策 ，可能抓住发展机缘的担任、自我刷新的担任、自我超过的担任 ，是用心做事 ，精进之心做事；
4. 责任体现一种美满。是对谬误的查抄 ，对自我的查抄 ，人不休美满自己也是一种责任感的体现；
5. 责任体现一种贡献。责任最终体此刻组织指标的实现上 ，体此刻为组织贡献价值 ，体现为组织创造绩效；
6. 责任体现一种生理左券。从更高层面看责任 ，责任是组织的生理左券 ，是忠诚于组织、使组织安心的一衷祯约。
同时 ，责任作为一种治理体下反讲 ，是责、权、利、能四位一体。
TG反波胆中高层干部不足责任感 ，往往有如下阐发：
1. 对组织价值观（蕴含组织指标）不遵守、不承诺、不践行；
2. 不拍板、未定策、怕出事、缺担任；
3. 不敢启发创新、不敢承担刷新风险；
4. 不能直面矛盾和问题 ，或者粉饰问题 ，避开矛盾和问题 ，尤其不敢直面自己行为带来的问题；
5. 遇到吩扃和不利于组织发展的不良言行 ，不能旗号鲜明表白概想 ，和稀泥当老好人；
6. 对顾客和合作同伴夸 ？诔信 ，不以客户为中心 ，糊弄客户、忽悠客户；
7. 不承担人力资源治理责任 ，不关切人、不造就人；
8. 企业危难关头临阵脱逃；
9. 远离一线 ，官僚主义、大局主义 ，至高无上；
10. 不以组织指标为己任 ，不作贡献。
三
能力建设：迎接全新挑战与机缘
责任是价值创造的前提 ，能力是责任担任的基石。
卓越的组织是由一批志同路合 ，拥有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担任的人组成。卓越的组织必要卓越的能力和互补性的干部团队 ，在目前这样一个变动的盘根错节的时期 ，TG反波胆中高层干部拥有什么样的能力 ？
我以为有几个方面：
1. 洞察力
中高层干部承担着经营的责任 ，这就要求我们可能敏感地洞察到贸易机缘、发展机遇 ，尤其是在结构化转型时期 ，干部对市场的洞察能力、对客户需要的洞察能力、对行业发展趋向的洞察能力 ，是一个辅导干部尤为沉要的能力 ，也是企业中高层干部必要具备的主题能力。
2. 决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现 ，是该拍板时可能拍板。干部除了对客观环境可能深刻洞察表 ，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一按时期 ，我们干部就变得唯唯诺诺 ，不像创业时期那样有决断能力。今天 ，表部环境变动太快 ，干部若是不能抓住机缘 ，提高决策能力 ，机遇就稍纵即逝。
3. 文化影响力（愿景影响力）
在质变时期 ，在价值网和大数据的时期 ，企业刚好是要靠价值观来沉塑企业的使命感 ，用共同的价致讽想、共同的梦想愿景来凝聚组织的力量。国表叫愿景影响力 ，华为叫文化影响力。
任正非在一篇文章里说 ，“战争打到一塌糊涂的时辰 ，高级将领的作用是什么 ？就是要在看不清的茫茫阴郁中 ，用自己发出微光 ，带着你的行列前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来点火 ，照亮后人前进的路路一样 ，越是在难题的时辰 ，TG反波胆高级干部就越要发诞性命的微光 ，阐扬主观能动性 ，鼓励起行列必胜信心 ，引领行列走向成功。”
华为在干部治理纲领里面 ，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。
我以为 ，我们好多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的治理权。在这样一个阶段 ，TG反波胆企业就必要沉塑愿景影响力 ，必要有心灵翘楚进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向 ，能力在混沌时期找到企业发展的路路。
干部要用心来点火 ，每个干部的心都点火起来 ，这个企业肯定是充斥激情的 ，肯定是正能量压倒负能量。
4. 跨界竞合力
互联网时期 ，企业必须基于客户价值逾越产业天堑、逾越企业天堑去思虑产品和服务的创新。
互联网时期 ，企业和表部之间是盛开的能量互换场 ，企业的产业链价值链之间也是互订交叉的、互订交集的系统 ，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流 ，都是融为一体。这样盛开的有机的生态圈里 ，要求TG反波胆干部要可能跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限 ，既要有跨界思想又要有跨界能力。
互联网时期 ，敌手可能瞬间造成伴侣 ，伴侣也有可能造成敌手。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争 ，而是走向合作、妥协和相互依存 ，在既竞争又合作中实现多赢 ，并共同守护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。
因而 ，跨界竞合力是对干部新的能力要求。
5. 跨部门、跨职能合作能力
在互联网时期 ，出格要强调干部的跨部门合作能力。
此刻中国企业此刻面对的一个很大的问题就是干部的团队辅导能力都没问题了 ，带着自己的团队 ，管好一块自留地 ，在自己的一块业务领域里当个老迈没问题了 ，但要进行跨部门合作 ，想要把各个“诸侯”捏合在一路干点更大的事时 ，就谁也不服谁 ，就捏合不了 ，这就是跨部门合作能力不够。
企业是内涵协同系统 ，协同产生价值；チ逼 ，组织作为网状系统 ，好多工作都是项目式 ，总部是平台系统 ，为一线兵戈提供支持服务 ，各个业务部门自动自觉协同。这尤其必要干部具备跨部门、跨职能的合作能力 ，拥有高度协赞成识。
6. 真实辅导力
企业越是在面对各类盘根错节的矛盾时 ，越是要回归企业本位、坚守价值态度和价值底线 ，坚守内心路德诉求 ，且要做到言行一致。越是必要关系通明 ，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个有关者成立通明的关系 ，把机造造度放在阳光下 ，在组织内部营造通明决策、民主决策的氛围 ，以引发组织内涵活力 ，并能把握住节拍。
干部占据巨大的资源 ，干部失控组织就失控 ，干部发疯组织就发疯。
这要求治理干部 ，一方面具佑装灰度”驾驭能力 ，在是非之间 ，在混沌中找到方向 ，在是非之间找到平衡点 ，驾驭内表矛盾关系；另一方面拥有路德力量 ，有路德的修养 ，是依附路德的进行自我约束、执行阳光政策 ，而不是依附潜规定。干部要可能掌控自我 ，实现自我治理。
因而 ，在新的治理环境下 ，真实辅导也意味着在驾驭复杂身分时既包涵、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。
7. 跨文化辅导力
中国企业越来越走向国际化 ，若何应对多元化和国际化也是一个沉要命题。企业若何能把各类信仰的人集聚在组织之下 ，若何去与合作和共事的表国人的思想方式和行为方式融合 ，这也是全新的挑战。张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部 ，全世界人才为我所用 ，要做到这一点 ，对辅导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
组织最大的财富是干部行列 ，干部行列才是企业持续发展的保险。组织正确路线确定以来 ，干部才是真正的决定成分 ，而干部的治理最终得回归：使命、责任和能力建设。（本文完）
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